[도서] 실리콘밸리에선 어떻게 일하나요

올해에 읽었던 책들 중에 기억에 남는 내용이였는데 이렇게 글을 쓰기까지 꽤 오랜 시간이 지난것 같습니다.

 

우선 책 소개를 간단히 하고, 느낀점이나 참고할 만한 사항에 대해서 얘기해보도록 하겠습니다.

실리콘밸리에는 실력자들만 모인 걸까?
어떤 환경에서, 어떻게 일하느냐가 결국 성과를 가릅니다!

⦁그들은 어떻게 목표를 설정하고 실행하는가?
⦁성과를 반복시키는 평가와 인센티브 제도는 무엇인가?
⦁모든 혁신의 기반인 피드백 제도는 어떻게 운영하나?
⦁팀장의 역할은 뭐고, 훌륭한 팀장은 어떻게 일하는가?

실리콘밸리에서 일하는 한국인은 많지만, 사업팀을 운영하고 조직을 설계한 리더급 한국인이고 생각하며
메타의 사원부터 팀장, 수석팀장, 신규사업리더를 모두 경험한 실무자 겸 관리자의 생생한 이야기라고 합니다.

 

보텀업은 새로운 프로젝트의 A to Z 전 과정에서 개인에게 주도권과 책임을 주는 문화입니다. 이는 만족도, 책임감, 소속감을 위해서도 중요할 뿐 아니라, 실제로 혁신적인 제품과 서비스를 위해서도 유리하다는 판단으로 메타가 오랫동안 지켜온 문화라고 합니다. 특히 다음 세대가 강력히 요구하는 문화이니 제대로 이해하고 설계해서 인재를 모으고 성과를 올리는 방법으로 추천하고 있습니다.

 

 

 

메타 전 COO 셰릴 샌드버그가 매년 팀장 대상의 리더십 강의에서 했던 말입니다. 한 연구 결과에 따르면, 글로벌 시장을 장악하다가 지금은 사라져버린 회사들의 공통점도 바로 이 한 가지를 실천하지 못했기 때문이라고 합니다. 회사에 말들이 많은 것과 건설적인 피드백이 안전하고 투명하게 오가는 것은 다릅니다. 회사생활의 존폐와도 연결됐다고 할 만큼 중요한 피드백 관리의 모든 것을 살펴보는 것이 중요합니다.

 

 

 

보텀업이 직원들과 리더 사이에 존재하는 다이내믹이라면, 플랫 컬처는 직원들 사이의 동등한 역할과 책임 문화를 뜻합니다. 프로젝트의 시작점에선 모두에게 동등한 기회와 참여권을 제공하여 다양한 아이디어와 피드백을 수집한 다음, 객관적인 결정 구조를 통해 목표를 달성함으로써 플랫 컬처를 성과로 연결할 수 있습니다. 동등한 기회로 시작을 하더라도, 최종적으로는 성과에 직결되는 기여를 한 사람과 안 한 사람의 임팩트를 냉정하게 구분하고 평가하는 것이 자율성과 성과 보장의 비결입니다.

 

 

 

나의 팀장을 내가 관리한다는 조금 낯선 개념일 수 있습니다. 나의 일과 커리어를 가장 잘 아는 사람은 나 자신인 만큼, 나에 대한 많은 정보들을 팀장에게 제공하고, 팀장이 나를 잘 도울 수 있도록 내가 팀장을 도와야 한다는 개념입니다. 팀장이란 존재는 늘 일이 많고 바쁘고 완벽하지 않습니다. 우리는 어쩌면 팀장들한테 비현실적인 기대를 갖고 언제나 답을 줄 거라고 생각하는지도 모릅니다. 팀장을 포함한 내 상사들을 어떻게 매니지업해야 나의 성과와 만족도가 높아지는지 알아야 합니다.

 

 

 

관리자(People Manager)는 ‘사람에 올인’하며 조직을 성장시키고, IC(Individual Contributor)’는 ‘실무에 올인’하며 최고 전문가로 성장하는 두 가지 커리어 트랙이 존재합니다. 즉, 관리자(팀장)는 세계 최고의 팀을 만들고, 그 팀의 실무 리더인 IC는 최고의 프로덕트를 만든다는 목적으로 서로 대등한 파트너십을 맺는 것입니다. 팀에 대한 모든 관리와 책임을 관리자가 쥐고 있기 때문에 팀의 IC들은 전문성을 키우고 난이도 높은 문제를 해결하는 데 집중할 수 있습니다.

 

 

 

모든 분야가 중간 정도의 레벨까지는 어느 정도의 기술과 실력이 있어야겠지만, 시니어가 될수록 자신의 독보적인 강점을 살려서 한 사람이 한두 분야에 최고가 되는 것이 회사에도 유리합니다. 팀 내에 5가지 기술을 적당히 하는 5명과, 1가지씩의 기술을 마스터한 5명이 경쟁을 하면 당연히 후자가 유리하기 때문입니다. 이를 위해 회사는 모두가 강점을 살릴 수 있는 일과 커리어를 선택하기를 권장하고 지지합니다. 단, 메타가 정의하는 ‘강점’은 단지 ‘잘하는 일’이 아니라 ‘좋아하고 즐기는 일’입니다.

 

 

 

자율성이 강한 조직문화가 성과로 이어지도록 하는 중요한 열쇠가 바로 ‘책임’입니다. 먼저 모두에게 성장할 기회와 환경을 충분히 마련해주고, 그 후에 결과의 임팩트를 평가해서 성장을 더욱 장려하든지 아니면 회사 밖에서 다른 길을 찾도록 도와주는 것입니다. 그렇기 때문에 메타도 지금껏 실력자들을 유지해왔고, 그들에게 충분히 자율적인 조직문화를 믿고 조성해줄 수 있었습니다. 이쯤에서 누군가는 ‘책임제도는 너무 엄격한 거 같은데?’ 할 수 있습니다. 그렇지 않고, 직원과 회사 모두 윈윈인 이유를 공개합니다.

 

 

 

#. 수평적인 문화가 가능한 이유는 아래 세가지가 공존해야 한다.

 '책임' + '자율' + '성과'

 

#. 책임이란? 

 - 약속했던(서로 합의) 기대치에 맞는 결과물을 가져오는 것

    * 기대치에 맞는 사람들 = 인정

    * 못미치는 사람들 = 피드백 or 수정 or 다른 결과

 - 결과를 객관화하는 제도가 없다면

    * 열심히 하는 사람들은 열심히만 한다 - 결과와 상관없이

    * 조직은 여러가지를 많이 하는게 좋은게 아니라 한두가지를 잘하는게 더 중요하다.

       > 여러 팀이 있는 이유

    * 기대치가 굉장히 중요하다. 심플하고 명확해야 한다.

- 일을 하다보면 기대치를 잘못 잡을 때도 있다. 

    * 수정하는 시간을 충분히 갖는다 -> 개인 미팅(팀원이 팀장에게 주도적으로), 주간 미팅, 피드백 미팅 등등등

    * 회사는 직원을 해고할 수도 있다 -> 문화적, 법적, 도의적

 

 

 

#. 평가 : 성적표처럼 나온다
 - 기대치가 기준
 - 달성, 초과, 미달, 재정의
 - 직책에 따른 기대치가 정의 및 문서화
 - 달성되면 보너스, 인사고과에 + 반영 (1년이상 기대치를 연속적으로 충족해야됨, 단발적이 아니라)
 - 반대로 미달할 경우
    * 회사가 그 사람을 고용한 이유는 그 레벨에 맞는 기대치에 맞게 할 수 있을거라는 가정하에 고용
    * 2분기 이상 미달할 경우 해고할수도 있다. 경고는 충분히

 - 공정을 위한 보상과 차별
   * 직책, 나이, 배경에 상관없이 동등하게 같은 기준으로 적용할 수 있는가
   * 회사, 개인의 성장에도 도움이 된다

 - 실리콘밸리와 우리나라의 기업문화 다른점
   * 우리나라는 해고가 어렵다
   * 우리나라는 보상이 어렵다
   * 우리나라는 대놓고 얘기하기 어렵다. 피드백 문제 -> 피드백을 줄때 단순히 '이렇게 하라'가 아니라 구체적인 '개선법'을 줘야 한다.

 - 상사에 대한 피드백을 더 윗상사에게 하고 그것을 상사가 알고 보복했을 때 해고사유가 된다.

 

 

점차 한국 기업들도 조직문화가 변화하면서 우리가 이상적으로 생각하던 위와 같은 상황들이 현실이 되는 시점이 오지 않을까 싶습니다.